决策，指决定的策略或办法，是人们为各种事件出主意、做决定的过程。它是一个复杂的思维操作过程，是信息搜集、加工，最后做出判断、得出结论的过程。如果我们把决策定义为“做决定”，那大到世界、国家、小到企业、个人，都离不开“正确高效的决定”。在组织活动中尤其如此，一个错误的决定有可能把一家顶尖的企业拉到低谷，一个正确高效的决定可以使一家正处危难之中的企业度过危机，峰回路转。

笔者基于多年企业管理培训和心理学学习的经验，发表一些见解，与大家共同探讨企业如何培养和提升员工的决策能力。

一、为什么需要决策力？

一个企业就像一台不停运转的庞大的机器，每个员工就像这台机器上面的各个零部件，在不同的功能上面发挥着重要作用。

高层管理者需要在行业和市场的变化、企业未来发展方向和战略制定上面做出决策。如果他们不能在发生环境变化时拥有前瞻性的思考和判断，从而做出正确的决策，将会导致企业不能应对变化而被市场淘汰出局，就像曾经的诺基亚、柯达一样。

中层管理者既要抓业务，跨部门协作，又要关注团队的培养和下属的成长。他们关注和发展人才，如果不能在员工的选、用、育、留上面做出正确的决策，在合适的位置上面放对人，没能知人善任，那自己的团队将会一团糟，毕竟管理者是需要个体贡献者来达成绩效的，就像杰克韦尔奇所说：在你成为管理者以前，你的成功只与你个人的努力有关，在你成为管理者之后，你的成功将来自于他人的成长。对于管理是什么,管理大师有不同的定义.在管理领域唯一获得过诺贝尔奖的赫伯特·亚历山大·西蒙(Herbert Alexander Simon)看来,管理就是决策。

对于员工来讲，他们工作在业务一线，接触客户、熟悉产品，是直接影响企业业务发展和品牌形象的最小单元。例如，当员工在面对客户投诉时，一个错误的决定就有可能失去客户，甚至影响公司的社会形象。流水线上的工人，一个快速正确的决定就有可能避免安全事故，为企业减少损失。

总而言之，企业为实现可持续发展，在快速变化的市场环境中始终占有一席之地，就需要员工在各自的岗位上面勇敢地、高效地做出正确的决策。

二、影响员工决策力的因素有哪些？

一个员工在工作中没有做出高效正确的决策，原因可能很多，主要可以归纳为：

1.员工有做决策的意愿，但在做决策过程中时常掉入决策陷阱。这也是决策的内部原因。

2.组织没能为员工创建决策的环境，让员工不敢做出决策。这是决策失败的外部原因。

人们尽管始终追求所谓的“最优决策”，但仍然避免不了掉入一些决策陷阱。以下列出了最典型的三个：

（一）沉没成本效应

哈尔-阿克斯和凯瑟琳-布鲁默通过实验充分说明了沉没成本效应对于人们做出决定的影响。他们要求一群实验被试来解决这样一个问题：

作为一个航空公司的董事长，你已经投资了1000万美元来开发一个项目。目的是制造一种不会被雷达监控得到的隐形飞机。在该项目的90%部分已经完成了，另一家公司已经开始为隐形飞机做市场推广宣传。并且很明显的是，于你们的飞机相比，他们的飞机速度更快，也更为经济。向被试提出问题：你还会把剩余的10%研究资金用于完成隐形飞机项目吗？

实验结果现实，85%的被试倾向于继续完成该项目，尽管完成后的飞机与市场上面已经有的飞机相比不具备优势。给另一组被试的问题中，并没有提到之前的投资，结果只有17%的人支持在该项目中投资。1000万的沉没成本造成了决策差异。

（二）初始效应

所罗门-阿施于1946年发表的研究是关于情景依赖性的一个经典研究。他要求被试描述他们对一个人的印象，一半被试所需要描述的对象是一个“嫉妒心强、顽固、挑剔、冲动，但勤勉、聪明的人；另外一半的被试要描述的对象是一个具有相同特征的人，但这些特征的描述顺序改为“聪明、勤勉、但冲动、挑剔、顽固而且嫉妒心强”。研究发现，在这些描述特征中，顺序靠前的特征比顺序靠后的特征对人们印象形成的影响更大一些。这种现象被称为“初始效应”。

当人们面临一个有争议问题的对立面信息时，初始效应使人们更容易受到先出现的信息的影响。如果这个信息有失客观，那么就会使人们掉入决策陷阱。

（三）过度自信

拥有自信心可以帮助人们在做决定时快速和果断，提升效能。但是过度自信反而会成为人们在做决策时，比较普遍存在的问题。美国人的过度自信使日本人在二战期间成功偷袭了珍珠港。另一个例子是，在美国的挑战者号航天飞机的第25次发射之前，美国宇航局的官员对飞机风险的估计是十万之一,这样的风险估计等于航天飞机在300年的时间内每天发射，也只可能产生一次事故。

组织文化或团队氛围方面，没能给员工创建一个开放的决策环境，对于员工来讲也会是一个比较现实的障碍。

我们也经常看到一些员工的主管比较强势，是典型的“独裁型领导”。这样的领导通常自己做决策，不太考虑团队成员对于决策的态度。这样的好处在于在决策的果断和效率，但这样做的负面影响也很多。

也许你在工作中也经常遇到这样的场景，一些管理者在问下属怎么看待这个问题时，其实他的心中早已经有了答案，只是想通过下属来求证，如果下属提出不同观点，就会立即被反驳。这样的决策结果，有时就会有失偏颇。费斯汀格在“社会比较理论”中提出的一个观点就是，人们在面临选择时，更愿意和那些观点和能力与自己相似的人做比较，从而从与自己相似的人身上获取行动的线索。另外，也不利于团队成员的成长，正如之前所讲，每一个员工在自己岗位上都要去做选择和决定。他们需要在面临选择时，可以勇敢地做出决定，而不是把选择权转让给自己的主管。海底捞就是一个很好的例子，公司为服务员很大的决策空间，鼓励他们在服务顾客时，可以充分运用手中的资源及时作出决定。

三、如何提升决策力？

（一）提升决策力的方法

1.管理者可以在团队内部为员工创建开放的氛围和环境，给员工机会去做出决策。

2.企业为员工提供决策技巧和工具方面的培训，帮助他们掌握科学的决策方法。

（二）心理学在决策方面的研究

著名心理学家和行为科学家，期望理论的奠基人维克多-弗洛姆提出了“规范决策模型”，他在这个研究中花费了30年的时间，并基于10万多名管理者。模型指出了以下几种决策风格。

1.决定。领导者独自做决定，然后宣布或者说是推销给团队。

2.咨询。领导者把问题分别呈现给团队成员，甚至每一个团队成员，搜集他们的建议，然后做出决策。

3.推动。领导者呈现问题，然后像催化剂一样，解释所要解决的问题以及做决定的各种限制。领导者想要大家同时提出自己的观点，以避免由于职权因素二造成自己的观点更受重视。

4.授权。领导者允许团队在规定的限制中做决定。虽然领导者在不被问到的情况下不直接干预团队的商议，但他在背后工作，提供资源和鼓励。

以上每一种不同的决策风格，我们看到团队成员的参与程度是不同的。那如何选择决策风格才能够让管理者作出最佳决策呢？维克多-弗洛姆由在应用层面推出了“选择决策风格的时间驱动模型”，他让管理者在选择决策风格时先考虑以下7个因素：

1.决策的意义：该决策对于项目或者组织成功的意义。

2.承诺的重要性：团队成员对决策的承诺的重要性。

3.领导的专业性：你拥有的与问题有关的知识或专业技术。

4.承诺的可能性：团队将对你自己作出的决策由承诺的可能性。

5.团队支持：团队在得失攸关的组织目标发生问题时所给予的支持程度。

6.团队的专业性：团队成员拥有的与问题有关的知识或专业技术。

7.团队能力：团队成员在解决问题时一起工作的能力。

领导者从以上7个因素来分析情境，进而来选择决策风格。例如，时间紧急的情况下，或者考虑发展团队成员的决策能力的情况。当团队成员的发展占优先权时，领导者或管理者更依赖于团队来做决策，虽然这一过程可能非常费时。

运用这个模型，来确定决策风格，将促使管理者们提高他们的决策效能。当领导者作出结论认为适用于进行团队决策时，常常需要振奋士气。例如高露洁的一位高管，采纳了一种激励全公司的人做决策的计划。她指出：突然间，人们感觉他们真的能够做决定了，而且没有人会在事后揪他们的小辫子。

从以上提到的做决策的内部影响因素不难看出，一个人全面、客观地权衡各方利弊，做出最佳决策不是一件容易的事情。需要具备科学的决策工具与方法。

例如，“现代管理之父”彼得德鲁克就提出“有效决策的七步法”，帮助员工减少做决策的风险

第一步，判断是否需要做出决策；

第二步，对问题进行分类；

第三步，对问题进行界定；

第四步，判断什么是正确的；

第五步，让别人接受决策；

第六步，把决策转化为行动；

第七步，用实际结果检验决策。

类似以上的决策工具还有很多，组织应该尽可能地为员工提供培训与学习的机会，加之为其创建开放的决策环境和机会，让员工在工作中进行应用和实践，才能从外部和内部全面提升员工的分析与决策能力，为组织发展贡献更正确和有效的决策。

四、高效决策给企业和员工带来哪些益处？

1.当组织在面临重大的、关乎组织未来发展的、复杂的和未知的选择时，组织的决策能力将直接影响到组织的发展，这就要求管理者在应对重大决策时，要树立全局观，在开放的、民主的决策环境下，充分信赖下属，群策群力共同做出最有利于组织的决策。

2.只有每位员工都是认为自己就是所在岗位的决策者，在工作中面临选择时，才能有勇气并且运用科学的决策方法和工具作出及时、正确的最佳决策。

3.高效决策更有利用执行结果的正确性。从决策后执行的角度来看，如果决策脱离实际，即使在方案选择和决定后，决策在执行时还有可能发生扭曲的执行过程，所谓“上有政策，下有对策”。

[1]维克多-弗洛姆Victor H Vroom’s Time-Driven model,reproduced from A Model of Leadership Style,

[2]彼得德鲁克.卓有成效的管理者.

文章来源：决策探索 网址: http://jcts.400nongye.com/lunwen/itemid-40152.shtml

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